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    頤壽園陳紅軍:變革成就未來

    來源:admin 瀏覽次數: 發布日期:2011-11-15

    陳紅軍:頤壽園(北京)蜂產品有限公司董事長

    盡管每一次的變革都有些痛苦、有些艱難,但陳紅軍仍舊大膽的邁出了變革的每一步,用變革贏得發展,贏得頤壽園的未來

    人類自古就對蜜蜂有著特別的好感,而蜂蜜的益處與營養,讓其幾千年來一直沒有離開過人們的生活。當中國的市場向國際敞開大門,陳紅軍似乎發現作為健康飲品的蜂產品不僅能夠在中國市場大有作為,未來更可能會走出國門,創造出知名的國際品牌。順應時代發展陳紅軍抓住了商機,并讓頤壽園成為了蜂產品行業的佼佼者和領跑者之一。

    頤壽園在上世紀90年代從生產蜂蜜起家,如今已經成為了一家擁有蜂王漿、蜂膠、花粉、日化品等一系列產品線的大型蜂產品龍頭企業。然而投資者與市場上的消費者之所以會對這家企業持有肯定的態度,并非僅因為頤壽園擁有完善的產品線和原生態的養蜂基地,而是更看中其核心價值理念、產品品質、企業內在發展原動力和未來市場潛力。

    多年來頤壽園一直堅持質量第一,它的產品甚至要執行比國家規定還要嚴格的檢驗標準。在發展過程中,頤壽園也曾走過彎路,但及時調整與自我變革優化,成為了其寶貴的經驗和財富,也成就了頤壽園發展的未來,頤壽園的變革邏輯是什么呢?

    圓心外擴張

    頤壽園創立于1997年,從創立之初開始陳紅軍就非常注重產品品質。但好的質量并不等同于擁有市場,如何走出去才是成功關鍵。正所謂渠道為王,快速建設渠道成了重中之重。

    超市以其超大客流量成為陳紅軍首選,但90年代的頤壽園畢竟是個較新的品牌,超市不會主動打開門,高昂的入場費攤薄了企業利潤。因此,陳紅軍又開始選擇店中店形式,并從內部選取對產品了解的員工承包經營直營店,樹立市場形象。這樣的方式讓頤壽園的業績在當年翻了一翻,迅速打開北京市場,開始向全國進行。

    但當陳紅軍想以上述方式開拓其他區域市場時,卻發現這條路行不通。一方面直營店資金耗用量大,另一方面有些區域地方品牌保護嚴重。如上海對外地品牌就極其排斥,直接導致上海直營店失敗。

    這讓陳紅軍認識到,與其花大量的時間和精力去攻擊更遠的市場,到不如先集中精力,以北京為中心攻擊周圍的市場。形成一個以北京為中心的市場圓,逐步向外擴大,讓每一級市場的品牌宣傳和影響呈現出一種水到渠成的態勢。

    加盟店成為了渠道快速擴張的首選,為了刺激加盟商的積極性,頤壽園會主動幫助銷售業績好的加盟商開新店。這種激勵措施,不僅讓頤壽園親手扶植起來了一批有實力的加盟商,更讓頤壽園的銷售業績與日俱增。

    短短三年之后,頤壽園的銷售渠道已經遍布華北和東北地區。進入的頤壽園銷售思路又發生了改變,渠道不僅要覆蓋廣泛還要更有效、精準。

    讓渠道更精準

    2000年之后的頤壽園產品已經不只局限于蜂蜜,而是圍繞蜂產品這個概念展開,但不同種類的產品功效卻有所不同。如,蜂王漿、蜂膠是偏重于醫療方面的應用;蜂蜜、花粉則側重于保健方面的應用。同一條渠道很難聚集不同需求的人群,因此,在建立渠道為王的概念的同時,陳紅軍也并沒有忘記讓渠道變得更精準,為每一種不同的產品選擇更適合它們的銷售渠道。如,讓蜂王漿走藥店,讓花粉走超市。

    產品的多元化后再用頤壽園這個牌子就會失去一提及頤壽園就想到蜂蜜的市場效果,也不利于其他產品類型的市場推廣。因此陳紅軍采取了以母子品牌組合模式的多品牌市場策略。

    東方巨人集團(中國)有限公司,為其公司的母品牌,負責對公司旗下的子品牌的主要消費者提供信譽、質量等方面的保證,這一點如同“寶潔”的作用。而公司的子品牌如頤壽園、文正堂以及仰妍則為母品牌向消費者提供更為具體的產品和體驗,其作用如同海飛絲和沙宣等。

    渠道的精準化與品牌的專業化區分,讓頤壽園本已有的市場渠道更加有力,讓渠道擴建更加有的放矢,也讓頤壽園擁有了快速增長的十年黃金期,然后這個黃金期卻開始出現拐點。

    改變才會贏

    當企業發展經歷了從“幼年”到“青年”的快速成長期后,頤壽園出現了增長緩慢的現象。陳紅軍知道,能否成功突破這一瓶頸,將關系到頤壽園未來能夠走多遠。所以研究制約企業前進步伐的因素,成為了陳紅軍每天都在思考的問題。

    陳紅軍本人非常注重與員工之間的情感,一直把員工當作自己的家人。在創業之初大家依靠理想捆綁在一起,依靠親情般的關系相互扶持、良好協作、有效的溝通一步步闖了出來。直到成就了今天的頤壽園品牌。

    作為一家人,按照中國人的傳統思想是羞于談錢的。陳紅軍并不是一個吝嗇的老板,正所謂“財聚人散,財散人聚”。以前的激勵方式主要是事后激勵,講求的是有工作大家一起干,有困難一起克服。當事情做好了以后,再給大家獎勵。當企業發展到一定規模,這種激勵方式儼然已經不能夠最大化地調動員工的積極性。此時陳紅軍才發現激勵要有度,更要掌握好時間點。否則,只會是事倍功半。

    為了讓企業走的更遠,不僅要贏得現在的市場,更要贏得未來的市場,陳紅軍不斷的學習世界先進管理知識和經驗,并將所學到專業理論和技術知識進行凝練總結,在企業內部進行分析、對應、有效實施。經過很長一段時間的努力和探討,陳紅軍似乎找出了能夠突破企業現狀和瓶頸的一劑良藥:即制定全新的激勵機制措施;為企業輸入新鮮的血液;調整公司固化的制度及落后的思維模式。

    然而,新的激勵機制的提出,并沒有像陳紅軍想象的那樣,能夠讓企業迅速發生翻天覆地的變化。那么,這次問題又出在了哪呢?

    制定新的激勵機制,無疑是企業內部的一種變革,這種變革勢必是要引起企業質的飛躍。但如果企業內部沒有量的積累,那么這場質的飛躍是不會發生的。

    一個經營了十年的企業,沉淀下來的不僅有好的文化,也有長期積壓的問題。新的激勵體制的實施伴隨的必定是對過去的不良習慣的改良,而這種改良就是對員工過去工作習慣的改變。以前一直沒有正規束縛,一些員工不免會有一些惰性,或者說老的工作習慣已經成為一種慣性。一下子要改變,在企業內部就會形成一股阻力。面對這樣的情況,頤壽園需要改變的不僅是制度,還有人的思想和工作習慣,從而改變企業內部的氛圍。

    此時陳紅軍又主動與老員工進行深入溝通,讓他們率先做出改變,再帶動其他人去變化。并不斷的招入一些新生力量,通過注入新鮮血液的方式,加速企業內部積極氛圍的形成,再由這個與日俱增的積極氣氛影響員工,逐漸讓企業內部能夠形成一個良性循環,也讓頤壽園未來可以走的更遠。

    改變行動從思想開始

    《新領軍》:您一直提到要改變人,那么這個改變是意味著頤壽園要裁掉不合適的人嗎?

    陳紅軍:不是,至今為止頤壽園還沒有經歷過裁員。企業發展到今天,更多的時候我們是一家人,是無話不談、能夠推心置腹的家人。當企業出現問題的時候,他們其實比我還著急,更想早點找出問題所在。所以,新的規范制度的提出,雖然需要他們做出改變,但只是改變的時間問題,而不是意愿問題。

    我們通過多次、深入的交流,探討的不是為什么要改變,而是一起探討如何變,怎么變,怎么變的更好。不僅他們要變,包括我自己的工作習慣都是要改變的。我們是在共同成長、共同扶持,也只有這樣我們的企業才能發展的更好。

    質量是生存之根

    《新領軍》:頤壽園如何保證產品的質量?

    陳紅軍:頤壽園已經有10年的運作經驗,再加上從以往媒體及相關部門對產品質量問題曝光的一些事件中得出的教訓,讓我們已經擁有一套全面的防范措施。這套措施涉及到了頤壽園整條價值鏈,從蜂蜜的采購開始,我們就與蜂農或者是蜂蜜收購商簽訂嚴格的法律協議,通過法律約束他們提供蜂蜜的質量。

    蜂蜜進場后,我們要進行嚴格的檢查,確保蜜源的安全與質量。生產出成品后,我們還會送到國家級檢驗機構進行檢驗,出廠的時候我們自己還要再進行一次檢驗,而且執行的標準比國家標準還要高。

    《新領軍》:以往很多報道有關食品安全的問題都是出在原料的采購上。

    陳紅軍:是的。所以我們對原材料的進貨把關也十分嚴格。這也是為什么我們會首選與養蜂人對接的原因之一。因為以往在采購環節出現問題的企業,都是在中間商出現問題,而相對于像蜂農這樣的人群是幾乎沒有被曝光過。質量要從根源抓起,要從細節抓起,不容忽視。

    政府支持要加大

    《新領軍》:養蜂是一項非常辛苦的工作,那么現在年輕人愿意養蜂的多嗎?

    陳紅軍:這也是我們蜂產品企業所擔心的一件事情,F在養蜂人已經呈現出了老齡化狀態,年輕人很少有人會選擇這個職業,因為太辛苦了。如果這種老齡化狀態持續,那么蜂蜜的供應勢必要面臨一個嚴峻的問題。同時這個問題不僅影響到企業的生產運營,還會對生態環境造成影響,F在野生的蜂蜜很少,很多地方的花粉傳播都是依靠養蜂人的蜜蜂,一旦養蜂人退出市場,那么區域性的生態環境也會造到破壞。

    《新領軍》:既然如此,為什么企業不自己養蜂?

    陳紅軍:作為企業自身來說,這個目前短時間內還很難實現。主要原因就是管理成本太高,并且不容易管理,這是由于養蜂的特點所造成的。

    養蜂不是要固定在某一塊區域就可以完成,而是需要不斷的尋找有蜜源,即有花的地方,這樣就形成了一個不斷流動的狀態。流行性特點是目前制約企業自行養蜂的最大原因。

    我們也想呼吁一下政府,能夠給予養蜂人多一些關注和支持,我相信如果有政府的介入再加上我們這些蜂產品企業的努力,中國的蜂產品市場發展將會更加健康、有序。


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